研發(fā)人員的考核與激勵(lì)
課程時(shí)間：10月17-18深圳
課程對(duì)象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、
研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測(cè)試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等。
學(xué)習(xí)費(fèi)用：?jiǎn)为?dú)報(bào)名3980元/人，優(yōu)惠活動(dòng)6600元2人，不再折扣。（含教材、茶點(diǎn)、證書，含午餐）
研發(fā)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績(jī)效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問題：如何通過績(jī)效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)成而努力？研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會(huì)不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性？而且很多主管在公司工作期間，非常害怕得罪人，經(jīng)常喜歡拿公司的制度送人情。大家可以審視一下自己公司里研發(fā)績(jī)效管理是否存在一下問題：
研發(fā)績(jī)效管理常見的主要問題如下：
1、不同職位的研發(fā)人員如何評(píng)價(jià)
研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工……），如何實(shí)現(xiàn)人跟人比，人跟標(biāo)準(zhǔn)比。不能讓新員工成為墊背的。
2、KPI指標(biāo)分解的方法
研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？如何形成公司的KPI指標(biāo)庫(kù)？不同發(fā)展階段研發(fā)團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)如何設(shè)定。
3、研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)與公司的公司目標(biāo)的結(jié)合
企業(yè)績(jī)效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？
4、結(jié)果與過程并重
研發(fā)績(jī)效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點(diǎn)？
5、研發(fā)結(jié)果滯后
如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？
6、激勵(lì)不足情況下如何保證員工的激情
在激勵(lì)不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用？
本課程結(jié)合我們研發(fā)咨詢大量的研發(fā)培訓(xùn)和咨詢的案例，結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績(jī)效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對(duì)于研發(fā)績(jī)效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。
1.總結(jié)目前在研發(fā)人員考核與激勵(lì)方面存在的主要問題有哪些？
1.研發(fā)績(jī)效管理面臨的主要問題
1.1研發(fā)績(jī)效管理面臨的主要問題
1.2研發(fā)績(jī)效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳
1.3研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新
1.4研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后
1.5研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無法達(dá)
成，造成考核困難
2.針對(duì)以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道
3.研發(fā)的價(jià)值鏈分析
4.研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性
4.1創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)
4.2研發(fā)人員的特點(diǎn)
4.3研發(fā)績(jī)效管理的原則
5.研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、反饋）
6.如何利用績(jī)效管理對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引
7.研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成
8.研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)
8.1物資激勵(lì)
8.2非物資激勵(lì)
8.3激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用－>如何低成本達(dá)到良好的效果
9.研發(fā)人員績(jī)效管理的總體思路
9.1研發(fā)中高層的績(jī)效管理
9.2產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績(jī)效管理
9.3基層員工的績(jī)效管理
10.實(shí)例講解：
10.1愛立信及IBM公司的研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)
10.2某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段
11.咨詢案例分享：
11.1某案例公司研發(fā)績(jī)效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點(diǎn)
11.2在建立研發(fā)績(jī)效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管
理部門承擔(dān)什么職責(zé)）
第三部分：研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理
1.如何理解研發(fā)績(jī)效管理要從源頭來抓
2.業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績(jī)效管理的思路
3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
3.1述職會(huì)成為故事會(huì)
3.2述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）
3.3每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績(jī)不行
3.4沒有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)
4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
5.研發(fā)高層述職管理的模型
6.研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
6.1述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
6.2研發(fā)中高層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）
7.研發(fā)高層述職管理的操作的流程
8.述職評(píng)議的過程
9.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
9.1任職資格標(biāo)準(zhǔn)
9.2任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范
9.3任職資格如何進(jìn)行評(píng)議
10.實(shí)例講解：
10.1Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板
10.2某案例公司的研發(fā)中高層的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析
10.3某案例公司年度任職資格評(píng)議的過程分析
11.行動(dòng)計(jì)劃：
11.1如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板
11.2貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)
第四部分：基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
1.業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)
2.如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)
3.研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則
4.研發(fā)體系KPI制定的方法
4.1平衡計(jì)分卡的方法
4.2魚骨圖的方法
5.設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫(kù)
6.1產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……）
6.2資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測(cè)試、工藝、QA……）
6.3職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理……）
7.研發(fā)體系KPI的應(yīng)用
8.研發(fā)績(jī)效的量化管理
8.1研發(fā)績(jī)效量化管理中存在的問題
8.2研發(fā)績(jī)效量化管理的原則
8.3量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？
8.4研發(fā)績(jī)效量化管理如何操作（考核績(jī)效、考核改進(jìn)）
9.咨詢案例講解：
9.1某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫(kù)（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……）
9.2某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB
10行動(dòng)計(jì)劃：
10.1構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫(kù)
1.研發(fā)績(jī)效目標(biāo)迷茫的原因分析
2.研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的分層體系
2.1研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)
2.2研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)
3.研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的來源
3.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
3.2資源部門
3.3個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)
4.研發(fā)績(jī)效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績(jī)效承諾PBC
4.1贏的承諾（WINNING）
4.2執(zhí)行承諾（EXECUTION）
4.3團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）
5.采用個(gè)人績(jī)效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析
6.如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績(jī)效承諾PBC
7.研發(fā)人員制定績(jī)效目標(biāo)存在的問題分析
7.1目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握
7.2工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績(jī)效目標(biāo)如何制定
7.3計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績(jī)效目標(biāo)是否需要調(diào)整？
8.績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）
9.實(shí)例講解
9.1某案例公司的個(gè)人績(jī)效承諾PBC模板分析
第六部分：研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理
1.研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)到底誰說了算績(jī)效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）
2.績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
3.績(jī)效評(píng)價(jià)方法
3.1人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比
3.2考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
3.3如何進(jìn)行跨部門人員的績(jī)效評(píng)價(jià)
3.4新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的……）
4.績(jī)效溝通反饋要注意的問題
5.績(jī)效管理診斷箱
6.研發(fā)人員有效溝通的障礙
7.績(jī)效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同的反饋方式、場(chǎng)合、地點(diǎn)……）
7.1如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴
7.2可不可以民告官
7.3如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告
8.如何處理績(jī)效反饋中的沖突
9.如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通
10.明星員工、問題員工、如何激活休克魚？
11.實(shí)例講解：
11.1某案例公司的研發(fā)績(jī)效反饋的操作表格和模板
第七部分：研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配
1.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域
2.如何根據(jù)績(jī)效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）
3.研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向
4.研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成
5.個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)
6.研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則
7.研發(fā)季度、年度獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池）
8.研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績(jī)效之間的操作
9.實(shí)例講解：
9.1某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思路
9.2某案例公司研發(fā)體系長(zhǎng)期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
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