IPD集成產(chǎn)品開發(fā)管理
課程時(shí)間：2025年3月27-28-上海， 3月31-4月1日-深圳
課程對(duì)象：公司總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、技術(shù)總工、市場(chǎng)總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、
產(chǎn)品/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部經(jīng)理等。
學(xué)習(xí)費(fèi)用：?jiǎn)为?dú)報(bào)名3980元/人，優(yōu)惠活動(dòng)6600元2人，不再折扣。（含教材、茶點(diǎn)、證書，含午餐）
中國(guó)要想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新型國(guó)家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，首先必須實(shí)現(xiàn)“從中國(guó)制造走向中國(guó)創(chuàng)造”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，“中國(guó)企業(yè)除了研發(fā)別無(wú)選擇”（邁克爾•波特）， 對(duì)標(biāo)業(yè)界研發(fā)管理的最佳實(shí)踐（IPD），中國(guó)科技企業(yè)的研發(fā)管理還存在諸多問題，這些問題直接影響了公司產(chǎn)品開發(fā)的速度、產(chǎn)品交付的質(zhì)量、研發(fā)成本的節(jié)約、產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
1、缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注
產(chǎn)品更多是開發(fā)和競(jìng)品驅(qū)動(dòng)，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的聲音不能有效傳遞到研發(fā)，公司針對(duì)客戶需求關(guān)注缺少責(zé)任落實(shí)，方法手段不系統(tǒng)，更多是被動(dòng)式的客戶需求響應(yīng)，缺少前瞻性的規(guī)劃落實(shí)。
2、反復(fù)做無(wú)用功，浪費(fèi)資源，造成高成本
立項(xiàng)質(zhì)量差，做了一堆不該做的項(xiàng)目，投入了大量研發(fā)資源結(jié)果不了了之；需求設(shè)計(jì)考慮不全面，倉(cāng)促開發(fā)，返工多；缺少平臺(tái)、技術(shù)構(gòu)件的積累與共享，導(dǎo)致重復(fù)發(fā)明輪子，浪費(fèi)大量研發(fā)資源。
3、沒有跨部門的流程，到處是斷頭路
流程定義更多局限在各個(gè)部門內(nèi)部，沒有實(shí)現(xiàn)基于客戶高效交付的端到端打通，雖然有一定的局部效率，但整體交付效率低，客戶投訴多。
4、組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內(nèi)耗
基于職能部門的“隔墻扔磚頭”產(chǎn)品開發(fā)模式，缺少跨部門的拉通，部門間相互意見大，更多關(guān)注本部門利益，缺少站在客戶角度的端到端利益的關(guān)注；責(zé)任不清晰，經(jīng)常遇到客戶投訴都不知道投訴誰(shuí)。
5、商業(yè)決策評(píng)審流于形式，決策效率低，決議無(wú)法有效落實(shí)
商業(yè)決策評(píng)審存在決策資料不專業(yè)，決策關(guān)注點(diǎn)錯(cuò)位，決策人員難召集，決策過程不規(guī)范，決策討論挺熱烈但是無(wú)結(jié)論等，無(wú)法承擔(dān)起公司戰(zhàn)略落實(shí)為產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任。
通過 IPD ，可建立起基于市場(chǎng)和客戶需驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理，更有效地管理產(chǎn)品開發(fā)和新產(chǎn)品，達(dá)到加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，縮短開發(fā)周期，減少報(bào)廢項(xiàng)目，減少開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可維護(hù)性的目的。通過IPMT/PDT等跨部門重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)運(yùn)作，市場(chǎng)和技術(shù)不斷互鎖匹配，把公司戰(zhàn)略真正落地到產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑上，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。本課程從IPD核心理念，客戶需求，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，路標(biāo)規(guī)劃，產(chǎn)品立項(xiàng)，結(jié)構(gòu)化流程，跨部門團(tuán)隊(duì)，商業(yè)決策管理，平臺(tái)和技術(shù)貨架等方面全面講解IPD的核心精髓和具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)在公司內(nèi)部全面推行IPD管理模式，實(shí)現(xiàn)商業(yè)更大成功。
本課程實(shí)戰(zhàn)框架
1.分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？
2.這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？
3.思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生
第二部分：IPD概述
1.案例分析
1.1某公司為例，為什么要引進(jìn)IPD？
1.2引進(jìn)IPD后達(dá)到的效果
2.產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
2.1技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
2.2為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？
2.3產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
2.4如何理解產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功？
2.5如何理解市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)？
2.6咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、
24個(gè)模塊之間的關(guān)系
3.IPD的總體框架
3.1市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的研發(fā)
3.2核心項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)
3.3結(jié)構(gòu)化的流程
3.4階段決策評(píng)審
3.5產(chǎn)品戰(zhàn)略
3.6技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離
3.7管道管理
3.8研發(fā)戰(zhàn)略績(jī)效管理
第三部分：IPD模式下市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)研發(fā)
1.業(yè)界公司在產(chǎn)品市場(chǎng)管理方面存在的主要問題
2.產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)
3.市場(chǎng)機(jī)會(huì)的篩選和把握
4.產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
5.產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程的幾個(gè)階段
5.1階段一：正確的理解市場(chǎng)
5.2階段二：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分
5.3階段三：產(chǎn)品組合分析
5.4階段四：制定業(yè)務(wù)計(jì)劃
5.5階段五：管道管理及資源平衡
6.市場(chǎng)管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃
7.實(shí)例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃
8.產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場(chǎng)管理流程
9.如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃
9.1產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹
9.2實(shí)例講解：某產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃
10.如何進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)需求管理
10.1需求的搜集、整理、分析、分配、驗(yàn)證
10.2情境化需求定義法
10.3客戶問題-產(chǎn)品特性-產(chǎn)品需求
10.4產(chǎn)品包需求定義
10.5$APPEALS方法
10.6雷達(dá)圖競(jìng)品分析
11.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論
第四部分：IPD的組織與團(tuán)隊(duì)
1.產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
2.典型的研發(fā)組織模式（職能型、項(xiàng)目型、矩陣型）
3.矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣）
4.成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征
5.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位
6.產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)
6.1項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
6.2項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能
6.3項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型
6.4資源池的培養(yǎng)方式
7.核心成員的職責(zé)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能、任職資格
8.職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé)
8.1職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目？
8.2項(xiàng)目成員應(yīng)該聽誰(shuí)的（職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）？
9.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制
9.1產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)量化績(jī)效KPI設(shè)計(jì)
9.2如何設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包
10.實(shí)施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提
11.咨詢案例分享：矩陣運(yùn)作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對(duì)策略
11.1人的能力問題
11.2考核問題
11.3組織的問題
11.4項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題
12.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論
第五部分：IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程
1.為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
2.產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
2.1結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分
2.2業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例
2.3業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示例
3.產(chǎn)品開發(fā)階段劃分和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
3.1概念階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
3.2計(jì)劃階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
3.3開發(fā)階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
3.4驗(yàn)證階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
3.5發(fā)布階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
4.產(chǎn)品開發(fā)流程和專業(yè)職能流程的配合關(guān)系
5.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
6.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場(chǎng)診斷、點(diǎn)評(píng)
第六部分：IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審
1.產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
2.企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題
3.高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色
4.業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義
5.產(chǎn)品開發(fā)中決策點(diǎn)的設(shè)置、評(píng)審要素、決策支撐
6.業(yè)務(wù)決策流程
7.業(yè)務(wù)決策的關(guān)鍵依據(jù)：業(yè)務(wù)計(jì)劃書
8.咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制/避
免走形式
9.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論
第七部分：IPD的優(yōu)化實(shí)施
1.企業(yè)在不同發(fā)展階段實(shí)施流程優(yōu)化的策略與方法
2.流程與IT，誰(shuí)是誰(shuí)非？
3.咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化或流程變革沒有達(dá)到預(yù)期的效果？
3.1高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？
3.2執(zhí)行層的問題？
3.3文化的問題？
3.4咨詢公司的問題？
3.IPD變革指數(shù)與量化評(píng)價(jià)
講授課程：《集成產(chǎn)品開發(fā)-IPD》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《從樣品到量產(chǎn)》、《研發(fā)項(xiàng)目管理》、《產(chǎn)品市場(chǎng)管理》、《市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開發(fā)流程管理》等
工作經(jīng)歷：國(guó)內(nèi)IPD實(shí)戰(zhàn)專家第一人，多年高科技企業(yè)從業(yè)背景，具有豐富的產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品服務(wù)等領(lǐng)域的實(shí)踐與管理經(jīng)驗(yàn)。從事過產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)、NPI、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、企業(yè)管理顧問等職務(wù)；曾在國(guó)內(nèi)某著名通信設(shè)備公司工作過７年，期間與國(guó)際頂尖咨詢顧問一起工作，作為核心成員全程參與推動(dòng)該公司研發(fā)管理體系的變革工作，并作為產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)了某產(chǎn)品線多個(gè)大型項(xiàng)目的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、中試、轉(zhuǎn)產(chǎn)與上市工作。
部分咨詢案例：國(guó)內(nèi)汽車電池行業(yè)第一名（福建某公司）、國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)第二名（廣東某公司）、國(guó)內(nèi)重工行業(yè)第一名（湖南某公司）、國(guó)內(nèi)大巴車行業(yè)第二名（江蘇某公司）、國(guó)內(nèi)軌道大屏顯示行業(yè)第一名（廣東某公司）、國(guó)內(nèi)家電行業(yè)第三名（廣東某公司）、國(guó)內(nèi)通信行業(yè)第三名（湖北某公司）、……
部分培訓(xùn)案例：中國(guó)空間技術(shù)研究院、南瑞科技、TCL集團(tuán)、長(zhǎng)虹集團(tuán)、OPPO、同方威視、寶鋼集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、大唐電信、上海電信、陜鼓集團(tuán)、科達(dá)通信、中電集團(tuán)、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國(guó)人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團(tuán)、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、中集集團(tuán)、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、普天集團(tuán)、福建敏訊、國(guó)光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風(fēng)汽車、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽(yáng)機(jī)床、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、浪潮集團(tuán)、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長(zhǎng)城軟件、九院、天地奔牛、陽(yáng)天電子、清華機(jī)械、方正集團(tuán)、研祥智能、煙臺(tái)萬(wàn)華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬(wàn)峰石材、萬(wàn)家樂、泛仕達(dá)、遠(yuǎn)光軟件、優(yōu)特等近800家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。
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